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我經(jīng)營(yíng)制造業(yè)30年，能把一根吸管做到全球排名第一，能用三流的團(tuán)隊(duì)做出一流的事業(yè)，都因?yàn)槲沂悄莻€(gè)想明白的人。

明白了企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好與不好取決于能不能做到“三放”，即放手、放權(quán)、放棄。許多企業(yè)都死在這個(gè)3個(gè)“不放”上。

被迫“放手”9個(gè)月，企業(yè)運(yùn)行更好了

我們太多的老板實(shí)際上是把員工當(dāng)沒(méi)有思想的機(jī)器用，所有的話(huà)語(yǔ)權(quán)都在老板手上，員工是沒(méi)有所謂的權(quán)利的。還有很多的老板就是一直看著員工，不放心、不順眼，總是覺(jué)得員工做不好事，但是最終你的擔(dān)心就限制了他，這點(diǎn)我也深有體會(huì)。

1994年到2003年，這前后十年左右的時(shí)間，我的電話(huà)是絕對(duì)不敢關(guān)機(jī)的。我們的生產(chǎn)線(xiàn)有一個(gè)環(huán)節(jié)是磨機(jī)器上的一把刀，因?yàn)槲易鲞^(guò)鐵匠，所以往往都是我去磨。這是我在那十年里面做的最多的一件事情。

其實(shí)不只是磨刀，我有的時(shí)候又去做班組長(zhǎng)的事情，指手畫(huà)腳，告訴他們應(yīng)該這樣，應(yīng)該那樣。甚至廁所衛(wèi)生看不慣，我就去找阿姨了，真是什么都做的！

20年前的“雙童”，人員規(guī)模已經(jīng)比較大了

直到2002年遭遇了一場(chǎng)變故，我覺(jué)得天都塌了！

父親突然間查出晚期肺癌，短短兩個(gè)多月就離開(kāi)了我。因?yàn)閺奶糌浝蓳?dān)的時(shí)候，父親就一直陪著我，后來(lái)我辦企業(yè)，他又在“雙童”幫我管理財(cái)務(wù)工作，20多年一直待在一起，感情非常深。再加上企業(yè)也出現(xiàn)問(wèn)題，財(cái)務(wù)上沒(méi)人接手，家人也不理解我，種種事情堆積起來(lái)，達(dá)到承受極限后，身體就出問(wèn)題了！

我記得是在父親去世14天之后，我就因?yàn)樾呐K病發(fā)作，進(jìn)了醫(yī)院里。那一年正好遇上了“非典”，我連續(xù)三個(gè)月都見(jiàn)不到親人，可想而知，我有多擔(dān)心這個(gè)企業(yè)。因?yàn)槲覐膩?lái)沒(méi)有放手過(guò)，所以也不相信我的管理層、員工能做好，以往都是我推著他們往前走的。在住院的那九個(gè)月，我其實(shí)做了最壞的打算：回去把廠(chǎng)子關(guān)掉。

當(dāng)時(shí)“雙童”的工廠(chǎng)

從醫(yī)院出來(lái)之后，我第一時(shí)間就去了廠(chǎng)里，但是震驚到我了。我走進(jìn)廠(chǎng)區(qū)，發(fā)現(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)非常干凈，車(chē)間里也比我出去的時(shí)候更好了，食堂、寢室里也越來(lái)越干凈了，每個(gè)人都把自己的辦公桌搞得整潔有條，我當(dāng)時(shí)好像在做夢(mèng)，覺(jué)得特別不可思議。

一直以來(lái)，雙童的辦公環(huán)境都做到了極佳狀態(tài)

后來(lái)我想明白了，之前我沒(méi)有給他們做主的空間，這次生病反而給了他們一個(gè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，他們也是趁著這個(gè)時(shí)間向我證明自己。

后來(lái)我就學(xué)會(huì)“裝傻”了。

這個(gè)案例，也常作為弟子班開(kāi)篇章節(jié)和學(xué)員們分享

他們?cè)賮?lái)問(wèn)我的時(shí)候，我會(huì)鼓勵(lì)他們自己解決，放手去做。我對(duì)他們說(shuō)“你先嘗試著解決，做錯(cuò)了也沒(méi)關(guān)系，不會(huì)怪你的”，這句話(huà)，以前是打死也絕對(duì)不敢講的。

放權(quán)，順人性管理，激發(fā)員工潛能！

人都是一個(gè)控制欲下的控制狂，你不放權(quán)就意味著什么？意味著你的下屬無(wú)權(quán)可用。雖然你明確要教他這件事情做好，但是他沒(méi)有資源可以運(yùn)用，必然難為無(wú)米之炊。

學(xué)會(huì)“放手”之后，我能看到員工們慢慢更有自信，做事也更有信心了。我也就慢慢的從吸管板塊管理中完全退了出來(lái)，2015年放權(quán)任命李二橋?yàn)榭偨?jīng)理，讓他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去運(yùn)行吸管板塊，我則騰出空間和精力去做更重要的事情，思考怎么樣來(lái)制定規(guī)則、設(shè)定機(jī)制，讓“雙童”越來(lái)越好，讓更多的伙伴越來(lái)越好。

“雙童”負(fù)責(zé)管理吸管板塊的管理團(tuán)隊(duì)

最后我自創(chuàng)了一套自主制創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制，它有一個(gè)核心的理念是培養(yǎng)我們的員工成為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者、創(chuàng)業(yè)者。讓他當(dāng)總經(jīng)理，當(dāng)法人，讓他自己控股，自己帶團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營(yíng)，從而讓他成為一個(gè)獨(dú)立完整意義上的老板。這套機(jī)制他充分的發(fā)揮了員工的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性！

試想一下，這個(gè)公司你一旦讓他自己控股10%、30%、49%的時(shí)候，讓他們坐在老板的凳子上思考問(wèn)題的時(shí)候，你想想看，他們還會(huì)離開(kāi)嗎，他們釋放的能量又會(huì)有多大！

像第三創(chuàng)業(yè)體的孟竹燕、第五創(chuàng)業(yè)體的周上、第八創(chuàng)業(yè)體的蔣子森……他們都是從員工成長(zhǎng)為了老板，收入十倍二十倍增長(zhǎng)！

孟竹燕為前來(lái)研學(xué)的創(chuàng)業(yè)者解答裂變機(jī)制的運(yùn)行問(wèn)題

第五創(chuàng)業(yè)體總經(jīng)理周上

“雙童”有三四十個(gè)員工跟著我創(chuàng)業(yè)了，基本上“雙童”每年能做到百分之六七十的增長(zhǎng)，我覺(jué)得自己走了一條非常對(duì)的路！

不僅我自己解放了，小伙伴們的收入也大幅度增長(zhǎng)了，我用機(jī)制把原來(lái)相互博弈的公司和員工雙方，變成協(xié)同創(chuàng)造，共同富裕。

放手經(jīng)營(yíng)后，講臺(tái)成為我的舞臺(tái)~

放棄戰(zhàn)略，讓雙童屢轉(zhuǎn)屢升

2010年的時(shí)候，浙江日?qǐng)?bào)就整個(gè)版面報(bào)道雙童的“放棄戰(zhàn)略”。它的副標(biāo)題16個(gè)字，四個(gè)詞叫：屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉(zhuǎn)、屢轉(zhuǎn)屢升。

雙童是典型的規(guī)范小企業(yè)，跟大企業(yè)去打，肯定打不過(guò)的，那你還去爭(zhēng)嗎？不爭(zhēng)！雙童1998年的時(shí)候就開(kāi)始從義烏市場(chǎng)中退出來(lái)了，不再打價(jià)格戰(zhàn)，開(kāi)始尋求出口。

95年開(kāi)始，樓仲平就嘗試用互聯(lián)網(wǎng)鏈接國(guó)際客戶(hù)

正因?yàn)槲覀儾辉佟扒暗旰髲S(chǎng)”，不再做薄利多銷(xiāo)了，放棄了低端，從而打開(kāi)了全球，進(jìn)入日本市場(chǎng)，把日本占比做到第一把，歐盟占比做到第一，把產(chǎn)品做好，利潤(rùn)更高！雙童的戰(zhàn)略后來(lái)轉(zhuǎn)到了專(zhuān)精特新，當(dāng)然后來(lái)又變成隱形冠軍。這個(gè)過(guò)程都是放棄戰(zhàn)略放棄出來(lái)的，最好的競(jìng)爭(zhēng)就是不競(jìng)爭(zhēng)！

雙童吸管博物館展示著各式創(chuàng)意吸管，更具競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值

人的本能就是貪婪，什么都要。但如果學(xué)會(huì)看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，我就知道看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)能獲得更多，我就放棄眼前；我知道大局，整體獲得越多，我就放棄局部。所以放棄的本身是積極的而非消極，這就是戰(zhàn)略。

為什么我現(xiàn)在講課，全國(guó)各地那么多的人，像去年20000多人愿意來(lái)聽(tīng)我的課？因?yàn)槲覀兪歉沙鰜?lái)的，實(shí)踐出真知。

放手經(jīng)營(yíng)后，講臺(tái)成為我的舞臺(tái)~

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不破不立，讓你的企業(yè)“破界”新生

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