2020年初，突發(fā)的全球性疫情讓很多企業(yè)面臨著生存危機(jī)，但也有一些企業(yè)在危機(jī)中積極轉(zhuǎn)變，把握機(jī)會，讓自己的企業(yè)能夠更好地存活下來。
前段時間，樓仲平分別受《中外管理》主辦的“中國隱形冠軍”逆勢突圍線上超級峰會和《大公報(bào)》財(cái)經(jīng)下午茶欄目邀請，進(jìn)行了“雙童”疫情之下推動組織變革的主題分享。那么，在疫情危機(jī)之下，“雙童”究竟是如何沉著應(yīng)對，并持續(xù)推動組織變革的呢？下面就跟著吸管妞一起來看看吧！
逆勢突圍，推動組織變革：
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雙童：疫情之下推動組織變革
2020年春節(jié)前后，爆發(fā)了一場前所未有的疫情危機(jī)。樓仲平坦言，這次危機(jī)對于“雙童”來說，來的極不是時候：
我們開始思考，這場危機(jī)對“雙童”到底意味著什么？我們又該如何在嚴(yán)峻的危機(jī)之下渡過難關(guān)？
首先，我們從生物學(xué)視角理解了企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)同關(guān)系:
因此，在危機(jī)來臨之時，“雙童”并沒有恐慌，而是選擇抓住機(jī)會，迎接挑戰(zhàn)。但是在很多身邊的同行都開始轉(zhuǎn)行做口罩，做防疫物資的時候，奉行長期主義的“雙童”認(rèn)為，轉(zhuǎn)行踩風(fēng)口做口罩我們并不擅長。所以，4月2日，“雙童”開始推動企業(yè)第二波改革活動，明確推動組織效率的提升。
危機(jī)下逆行
在同行暫離本業(yè)之時，“雙童”選擇了走近客戶，推動業(yè)務(wù)員與客戶保持緊密聯(lián)系和溝通，了解客戶，急顧客所需。
戰(zhàn)時多練兵
在危機(jī)裁員降薪風(fēng)潮盛行的當(dāng)下，恰恰是我們推動組織變革的好時機(jī)。所以，“雙童”借力于這樣一個機(jī)會，發(fā)布了加薪文件，給所有車間基礎(chǔ)管理崗位加薪30%及以上！也希望通過此舉引進(jìn)更多的優(yōu)秀管理人才，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，從而激發(fā)組織中每個員工的積極性。
此外，我們還認(rèn)識到，疫情危機(jī)后，外部環(huán)境的動蕩性將持續(xù)加劇，過去的邏輯對未來逐漸失效，“雙童”幾十年平穩(wěn)發(fā)展所形成的“組織慣性”已經(jīng)成為了持續(xù)發(fā)展的瓶頸，因此，“雙童”積極推動組織做出改變。
疫情期間發(fā)生的“法蘭克福隔空參展事件”，就是一個很好的組織效率方式轉(zhuǎn)變的例子（點(diǎn)擊藍(lán)字了解詳情）。
此次隔空參展事件不僅在“雙童”內(nèi)部引起了較好的反響，也引發(fā)了不少媒體的關(guān)注報(bào)道。我們也能從中得到一些啟示：
因此，日后“雙童”將致力于打造平臺型企業(yè)，引導(dǎo)員工主動工作，從而讓企業(yè)和員工形成利益共同體！
最后，樓仲平談到，在外部環(huán)境持續(xù)變化的今天，企業(yè)的使命也隨之發(fā)生了改變，如今，“活下去”已經(jīng)成為了“雙童”最大的使命！
樓仲平分享結(jié)束后，各位企業(yè)主也非常踴躍地參與到互動問答環(huán)節(jié)當(dāng)中，讓我們一起來看看大家碰撞出了怎樣的思維火花吧！
互動環(huán)節(jié)
1
問：樓總您好！您的團(tuán)隊(duì)克服重重困難，“云參展”法蘭克福展。通過這一實(shí)踐，您對傳統(tǒng)制造企業(yè)與數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化的結(jié)合有什么領(lǐng)悟和看法？
答：這次事件后，我相信大家能夠理解到數(shù)字化轉(zhuǎn)型將成為制造企業(yè)的必然選項(xiàng)。某種程度上，我們可以把這次法蘭克福隔空參展歸功于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，但除了技術(shù)運(yùn)用，我覺得更多地得益于“雙童”組織效率方式的轉(zhuǎn)變。因?yàn)?，這次隔空參展，“雙童”品牌拓展部作為一個獨(dú)立的經(jīng)營個體，承擔(dān)了一切權(quán)責(zé)利益。
在這個過程中，組織效率發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從以往的“要你做”，變成了現(xiàn)在的“我要做”，突破了指令的授權(quán)，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作?？梢哉f如果“雙童”沒有進(jìn)行組織轉(zhuǎn)變，這樣的事情就不太可能發(fā)生。
現(xiàn)代組織某種程度上是一個創(chuàng)業(yè)平臺，與過去的管理平臺相比，創(chuàng)業(yè)平臺會激勵員工主動工作，在引導(dǎo)員工想盡一切辦法解決問題的同時，也讓小組織自己承擔(dān)經(jīng)營后果，推動組織由“管理分工”慢慢轉(zhuǎn)向利益共同體。日后，“雙童”也會堅(jiān)定地推行自主經(jīng)營模式、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)平臺（自營體），推動企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉(zhuǎn)變。
2
問：很多企業(yè)現(xiàn)在都提到，“活下去”是當(dāng)前的首要目標(biāo)和任務(wù)，但不可避免，肯定有一部分企業(yè)會“死”在半道上。您作為局中人，如何看待這一輪洗牌對制造業(yè)的影響？是好是壞？是喜是憂？
答：這些年來，‘’活下去”確實(shí)已經(jīng)成為“雙童”最大的使命。對我們而言，提出“活下去”這樣一種危機(jī)理論，是因?yàn)樵谕獠縿邮幁h(huán)境下，計(jì)劃沒有變化快，這就要求企業(yè)做出轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變是內(nèi)在的，其本質(zhì)是提醒組織成員，通過直面“死亡”，獲得反悟，讓自己重生。并且，我們所說的“活下去”，并不是茍且偷生，而是要有價值、有尊嚴(yán)地“活下去”，唯有如此，這樣的使命對“雙童”的長期發(fā)展才更有意義。
這次疫情的嚴(yán)重程度出乎所有人的意料。面對危機(jī)，我身邊的很多制造型企業(yè)選擇了轉(zhuǎn)行生產(chǎn)口罩。我并不認(rèn)為轉(zhuǎn)行做口罩就是錯誤的，但至少要想清楚再去做。我們今年也有想過做口罩，但最終還是選擇了堅(jiān)定主業(yè)，走到客戶中間。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，決定企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的是長期主義，而非機(jī)會主義。所以，那些趨向短期、風(fēng)口、機(jī)會主義的企業(yè)可能會面臨極大的考驗(yàn)。
換個角度來說，此次危機(jī)也是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的一次洗牌。危機(jī)可以讓很多浮躁的企業(yè)感受到外部動蕩帶來的恐懼，從而在危機(jī)后做出必要反省。更多的企業(yè)可能在危機(jī)中倒下，這是自然規(guī)律，是市場清洗的必然結(jié)果。
對于能夠挺過危機(jī)的企業(yè)，它們的未來將會有更好的前景。我不認(rèn)同那些“危機(jī)后制造業(yè)將遭受重創(chuàng)”的言論，我認(rèn)為再不好的環(huán)境下也有好的企業(yè)，打鐵還靠自身硬，在無法改變環(huán)境的情況下就先改變自己，讓自己在動蕩時代下也能夠有尊嚴(yán)、有價值地“活下去”！
